任正非华为政府关系秘诀

上一篇 / 下一篇 2008-01-17 09:17:41

华为将与政府“近而远之，远而近之”策略，充分运用到国际化进程中。淡化政府色彩，有难言苦衷。

在国际化进程中，华为曾经承受着“文化理解”的窘迫。政府角色的日益淡化，标志着华为正日趋成熟和迈向国际型企业。促使华为作出这一重大战略转变的是一个个危机事件。

2003年伊拉克战争期间，美国媒体大肆报道，华为是中国人民解放军的羽翼，帮助某些国家升级武器库(《华尔街日报》2003年的报道，华为公开否认了“有关公司违反联合国武器禁运规定，向伊拉克出售设备以助其改进防空雷达”一事)。出现这个负面报道的原因很多，可能是西方竞争对手为了给华为公司“抹黑”，可能是西方“鹰派”出于对整个中国崛起的遏制心态，可能是华为的一贯低调和不透明给外人造成的误解，也可能是华为老板的军人出身以及公司军事化管理让外界猜测。不管怎样，对正大举推进国际化进程的华为来说，这都是一次真正意义上的危机。

原因很简单，华为从事的是通信和IT产业，而世界上高科技产业的源泉都来自美国硅谷。华为有很多技术或者关键部件是美国合作伙伴提供的，相当多的华为设备中应用的芯片（Asic）都是通过ODM方式，由华为设计，在美国通过代工的方式加工生产的。像英特尔、AMD、IBM、TI、惠普等美国巨头都是华为芯片方面的合作伙伴。而芯片是通信和IT设备的核心。如果媒体继续报道，美国国会以违反武器禁运的罪行将华为列入美国制裁的“黑名单”之中，那么，华为不但不能进入美国市场销售产品，更重要的是无法继续从美国获得高新技术和关键物料，这等于宣判了华为的死刑。因为全世界的IT公司也好，通信厂商也好，谁也离不开美国硅谷。

如果被美国禁运一年，产品的技术水平就会全面落后于世界领先水平，由此将丧失大部分市场；如果被禁运两年，公司将面临破产。现实就是这样残酷，美国国会可决定一家外国公司的生死。不管你喜欢也好，不喜欢也罢，美国在行使着“治外法权”（尽管各国政府都在反对），这就是现实，你必须面对，也必须接受，原因是你“有求于”美国。我们知道，做生意是自愿的，互惠互利，谁也不求谁。而且，我们是买方，美国是卖方；我们是“掏腰包”的，他们是收钱赚外汇的。因此，要说“谁求谁”的话，也应该是他们“求”我们啊。天下的事情不都是卖方“求”买方吗？！但是，请读者注意，那说的可是供过于求的买方市场。只要美国政府一介入，就会立法明令禁止所有的美国公司以及在美国有经营业务的外国公司向华为出售任何产品或者技术，那么，买方市场立即就转变成卖方市场，这样看来，还是我们在“求”他们。

美国为什么这么“牛B”？为什么这么霸道？为什么这么“欺负人”？原因很简单，就是因为美国有这个实力，我们搞高科技现在还离不开美国人，我们没有其他可以替代的供应国。只有尽快在我国各个领域形成自我闭环的独立科研体系，我们才不会再在国际上受气。眼下最要紧的是在国际社会，特别是在西方国家，淡化华为的政府色彩，重新树立民营企业的市场形象，这样才能够避免出现类似的危机，否则，不但无法突破欧美技术壁垒，还会危及公司生存。

了解华为历史的人都清楚，华为是任正非于1988年和其他六个合伙人一起集资了2万元人民币创立的。由于当时特殊的政治条件和市场环境，华为一开始挂靠在深圳市科技局创业中心，企业性质是“集体所有制企业”。这顶“红帽子”给了华为很多帮助和便利，甚至解决了市场准入问题，因为那个年代的私营企业有很多经济领域是不能涉足的。一直“戴”到了1997年，华为才根据深圳市的政策被迫“脱掉”了“红帽子”，营业执照变更成了“民营企业”，据说当时还很不情愿。

1997年和1998年，在接待党和国家领导人的时候，华为领导总是不断强调“我们是全员持股，是真正意义上的集体所有制”，目的当然是为了获得国家更多的认可和支持。之所以会这样，是因为中国的民营企业在市场准入、融资政策、政府资源等方面，受到各种各样的歧视。当然，华为发展到今天，已经完全不再需要用任何“红帽子”来包装自己，“华为”二字就是品牌，就是信用，不仅不会受到任何歧视，相反还会受到格外的关照。

华为人很快从“伊拉克事件”中认识到，任何官方背景或者色彩在很多情况下不仅不能帮助公司开拓市场，相反会给西方某些势力以口实，把公司拖进泥潭。

中国人民解放军的军用通信系统，是由专门的军工通信企业或者研究院提供的。军队中使用的民用通信系统（华为把它称作“军网”），比如交换机、SDH、IT系统等等，都是通过市场化运作，公开招标，任何供应商都可以投标。由于数量不大，因此也不是华为的市场重点。近年来，华为没有直接参加“军网”的投标，而是由代理商自己投标，由于数量少，每年“军网”的销售额不会超过华为公司销售总额的1%。因此，西方媒体的报道完全是无稽之谈，甚至是别有用心。华为不仅在国外没有参加这样的军工项目，在中国国内也没有，因为华为压根就没有这方面的产品和技术。

早在伊拉克战争爆发之前，华为就已经开始开拓伊拉克市场了，当然是和伊拉克通信部合作的民用通信系统，包括GSM和SDH。由于受到来自美国和西方的严厉制裁，当时的伊拉克非常穷，人民连吃穿都很困难，国家根本就没有外汇购买外国的设备，只有联合国的“石油换食品计划”(UN Program of Oil For Food),允许伊拉克政府定额出口一部分石油，用所得外汇购买食品、生活必需品（通信产品包括在特许范围之内）。但是，“石油换食品计划”是在联合国官员严密监督下操作的，程序非常复杂，周期也很长。因此，华为在伊拉克市场基本上没有取得突破性进展，只安装了一些少量的“实验局”测试设备。

本来华为和中国其他企业一样，认为“美国禁运了，我们进入正是天赐良机”，但结果恰恰相反，不但没能“发财”，反而白白投入了人力、物力和资金，还差点引发公司的生存危机。

从此，华为彻底改变了策略，除了尽量淡化政府色彩外，也根本性改变了在美国政府列明的所谓“流氓国家”的市场策略。首先完全撤出伊拉克市场，即使美国占领伊拉克以后也没有改变，因为再也不愿意卷入国外的军事纷争，并要为员工的安全考虑。同时，低调处理敏感国家市场的运作，因为它们一旦和美国爆发冲突，有可能会再次殃及华为。一个主要改变就是，在这些国家尽量改用代理销售，而不直接销售，如果将来一旦有事发生，还有缓冲余地。再就是“只做不说”，不做宣传，相反还要严格对外保密。

其实，早在1999年华为就开始开拓伊朗市场、利比亚市场，后来有些项目还涉及缅甸、古巴、朝鲜。在伊朗和古巴，华为很早就获得了市场突破。在华为的中英文宣传手册里，包括华为的官方网站中，不再出现宣传华为在缅甸、利比亚、叙利亚、朝鲜和伊朗等敏感国家设有代表处或者进行任何市场运作的内容。

华盛顿不是唯一对华为的活跃感到不安的。据外电报道，2005年10月，印度外国投资促进委员会(FIPB)向华为发难，华为拟投资1亿美元在印度建立研发基地，开发和生产无线通信产品的计划，未能获得印度政府批准。而四年前FIPB就让华为一笔类似的4000万美元投资项目泡了汤。此前，华为于1999年在印度班加罗尔建立的一家规模较小的软件开发中心（华为印度研究所），在两年后才获准正式营业。

2002年12月我到华为印度代表处出差期间，听到了很多关于印度政府限制中国企业在印度投资和经营的汇报。据说，中兴通讯在印度也碰到了类似的困难，尽管他们2006年为了减小阻力而准备采取与印度当地企业合资，承诺向印度转让技术的策略，但庞大的投资计划至今也没有获得FIPB的核准。

淡化政府色彩，不代表不要政府支持

1996—2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。当时华为有一个口号，叫做“紧跟国家外交路线走”。也就是在那时，中国政府真正转变职能，一切工作以经济建设为中心。国家领导人出访，都会带领一个庞大的企业家团队，搞经济外交，促进经济贸易发展和国际合作。1999年10月，我作为华为的代表，非常荣幸地参加了**主席率领的企业家代表团，访问阿尔及利亚，受到了**主席的亲自接见，也因此受到了阿尔及利亚总统杜法夫里卡的接见，这对开拓当地市场起到了极大的推动作用。2000年年初，我还随同吴仪副总理访问非洲多个国家，为的是促进该地区市场的开拓，获得当地政府对华为的信任和支持。

特别是在1996—1998年，华为随国家领导人出访的主要目的是“跑马圈地、开疆辟土”，抢占“势力范围”或者“领地”。因为那个时候中国政府的计划经济色彩还比较浓，往往用行政手段来协调各个国内公司在国外同一市场的恶性竞争，告诉你哪里能去，哪里不能去。而政府部门协调的主要依据就是保护那些先到的、有实力的公司。当时“巨大中华”被认为是四家很有实力的中国通信企业，因此，“先来后到”就变成了政府部门调解纠纷的一个主要依据。跟随国家领导人出访，很容易被大使馆和国内主管部门看成是这家公司获得了开拓的权力，也是大使馆判断公司实力的一个“可操作”的标准。这就是当时“巨大中华”的领导为什么那么热衷于“跑马圈地”的真实原因之一。

对华为而言，这不是事情的全部。华为知道国家不可能包办一切，在当地掏钱埋单的不是中国政府，也不是外国政府，只能是私营企业，因为在全世界范围内没有将电信运营商私有化并打破政府垄断的国家非常少。真正到了外国市场，还是要看企业的真本事，完全要靠市场化运作。华为好像先知先觉。今天，巨龙消失了，大唐虽然还活着，但活得非常艰难，几乎没有国际化，而中兴的国际市场也不能称得上成功。

华为早期参加“跑马圈地”的真正目的是做市场调研，收集市场和技术信息。因为在此之前，华为甚至不清楚各个国家使用的技术标准是什么，入网测试的程序是什么，市场准入的条件与资格是什么，这个国家有几个运营商，各自有多少用户，当地网络的技术水平是什么等级，有几个供应商，采购方式是招标还是议标，这个国家有多少人口，这个国家使用什么货币，是否自由兑换，外汇储备有多少，运营商是否有支付能力等等。

华为高层利用陪同中国国家领导人出访的时机，亲自考察了国外的市场，并实地感受了一下，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。这个过程是非常专业的，也是很具操作性的，包括先进入哪个国家，后进入哪个国家，每个国家主攻什么产品，公司的哪些产品适合于国际化，哪些产品需要改进或者适配，哪些产品不适合国际市场，华为今后的产品研发路标(Road Map)为了国际化应该怎样调整和确定，支撑海外市场的市场体系、研发体系、工程服务体系应该怎样调整和设置，应该引进什么样的人才或者培养什么样的团队来开发国际市场，流程和组织架构应该怎样相应调整和设置等等。这些都来自难得的实地调研和亲身感受，因为他们个个都身经百战，经验非常丰富，市场感觉非常敏锐，再加上专业人士的策划，方案当然比较可行。其他竞争对手如果没有认真做过上述调研与规划，进入海外市场就无异于送死。

2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系，因此，不再需要进行“跑马圈地”了。但是，华为非常需要中国政府出口信贷的支持。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，只是这种出访越来越务实，几乎每次都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作项目。因此，华为、中兴成了最大的受益者。华为近期还获得了政府出口信贷资金的支持，在官方的中国进出口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。

这些操作是完全符合国际惯例的。美国是世界上最早设立出口信贷银行的国家。美国进出口银行（US Exim Bank）,就属于出口信贷银行，用来推动美国企业进入国际市场的出口业务。后来欧洲和日本纷纷效仿，也建立了类似的银行或者信贷机构，并且设有专项的出口信贷基金。中国进出口银行、中国进出口信用保险公司是中国专门负责出口信贷和保险的官方机构，是依据国际惯例，参考了美国的成功经验之后于20世纪90年代创立的。

作为华为出口信贷和国际融资业务的创始人之一，1997年我和郑黎一起重建了华为资金计划部，组建了专业团队，正式引进了这项业务。

由于这项工作是获取中国政府的巨额财政支援，因此，就必须和政府部门特别是官方信贷机构保持密切的工作关系。这是华为不愿意做的，因为这有悖于华为与政府“近而远之、远而近之”的原则，和政府走得太紧密了，容易被外人说闲话，特别是怕西方国家指控说华为有“政府背景”和“官方支持”。因此，曾经有一段时间，老板要求我们努力开辟其他出口信贷的融资渠道，特别是市场化运作的商业银行。

我们找了很多国际银行和国内的商业银行，诸如中国工商银行和中国银行，还有香港的汇丰银行、渣打银行，以及西方的瑞士银行和德意志银行。经过几个月的艰苦努力，我们发现这条路基本行不通。因为出口信贷是政策性业务，商业银行是唯利是图的企业，它们在没有保险的情况下基本不可能参与这类业务。而进出口信用保险机构只为本国企业提供出口信贷担保，基本上不可能使用本国的有限资源为其他国家的出口商提供信用担保。华为作为中国企业，只能找中国的出口信用保险机构申请保险业务。因此，想和中国政府保持距离是不可能的，除非你不使用出口信用保险。但是，我们这几个月的工作没有白做，除了让公司搞清楚政府关系在这项业务上的重要性外，还有一些意外收获。

第一，出口信贷只要有保险，任何银行都非常愿意参与，包括中国的商业银行、香港地区的银行以及西方的银行，中国进出口银行不再是垄断这项业务的唯一银行。所以，只要努力争取中国进出口信用保险公司的支持，就可以通过银行之间的竞争获得比较好的贷款条件。

第二，商业银行在没有较大商业风险的情况下，也有一些金融产品或者操作工具来帮助有实力的企业提前回收货款，达到项目融资的目的，比如保理、Forfeiting等票据买断业务，当然这些都是基本不担风险的“锦上添花”的业务。对于发达国家的市场还有实际融资作用，并且能够加快货款回收，加速资金周转。幸好华为在发达国家的市场越来越大。对于占华为市场主体的发展中国家的市场来说，华为更需要的是“雪中送炭”，而这种高风险的融资支持只能求助于我们的祖国。

第三，政府出口信贷是全世界的惯例，也是美国政府在全球首创的，因此，华为在国外推广这项业务来促进海外市场时，根本没有任何政治风险，美国人也不能以任何理由或者借口加以反对或者提出批评。

华为走过一段不长的弯路后，非常及时地调整和改变了国际融资策略，加强和政府之间的联系，获得了很好的市场回报。实践证明，淡化政府色彩并不等于不要政府资源支持。

淡化政府色彩，在西方市场获得回报

淡化政府色彩，已经在近两年华为的国际化进程中收到了明显的效果，特别是在那些原本对中国以及中国企业有较多误解甚至恶意歧视的国家或地区，这个策略被实践证明是明智的。华为正在逐步担负起市场颠覆者的角色，它已经具有3G、NGN、软交换、光网络、GSR的研发能力。2004年，荷兰移动运营商Telfort选择华为作为其唯一的WCDMA网络供应商。至此，华为已经为全球市场提供了18个商用WCDMA网络。 2005年11月，华为又成为沃达丰全球WCDMA设备供应商，这也是中国企业第一次获得世界最大3G移动运营商授予的资格。

据华为内部统计，自1998年以来公司在3G项目的研发投入达到了725亿美元。WCDMA、GSM网络在欧洲已覆盖695亿人口，对华为而言，虽然意味着欧洲已经没有太大的市场空间，但是，欧洲是GSM和WCDMA的技术发祥地，也是世界通信技术最发达的地区，能够在这个市场上获得一席之地，其意义远远超过这个市场本身，对于全球市场的推进具有典型的示范作用，因为占领了这个“制高点”，就可以“一览天下”了。华为老板是一个战略家，当然明白这个道理。

欧洲地区部，老板派遣了CTO出身的常务副总裁徐文伟担任总裁。正因为是CTO出身，属于技术精英，不善于“请客吃饭送礼拉关系”那些惯常的市场手段，恰恰与那些普遍崇尚技术、鄙视灰色运作拉关系的西方CEO、CTO们有很多共同语言，沟通也比较方便和透彻。完全是市场化运作，和对手竞争中比拼的是实力，看的是价格优势、技术水平、产品质量和业务功能，看的是技术支持网络、服务承诺和商务条件，一句话，凭的都是真本事。这里没有灰色操作，没有暗箱交易，一切运作公开、公正和透明。这里也没有“你拉我扯”的利益关系，没有在第三世界市场几乎是惯例的那种佣金、回扣等各种腐败行为，有的只是精心策划的一场又一场的技术交流和产品推广研讨会，还有投入巨额资本在发达国家筹办的年复一年的一系列电信展览，还有周到、备至的售前和售后服务，最管用的还是对客户需求的特别关注和产品客户化的快速响应。

产品研发、制造流程与标准的国际化也是华为吸引客户的亮点。华为技术的成熟与领先使西方客户很难在中国找到其他可以替代的供应商。当然，最让西方客户动心的就是这么好的技术与产品居然还有非常有竞争力的价格与商务条件。一切都是按照国际惯例进行的完全市场化的运作，根本没有来自双方政府的干预或者例外资助，即使美国人也不好说什么。

华为老板知人善任，眼光独到。在欧洲地区部或者北美地区部，CTO做总裁绝对是一个非常英明的决策。而这个决策也给华为带来了丰厚的市场回报。

2005年4月，华为成为英国电信8家优先供货商之一，在2009年以前承担这家老牌电信运营商总价值18亿美元的“21世纪网络”(21st Century Network)项目，提供语音、数据、IP网络等下一代网络的升级工作。当然，竞争过程是异常激烈的，总共有50家设备供应商投标。华为赢得了两项合同：在接入网领域，同富士通一道主要负责连接英国电信的现有网络和21世纪网络；在传输系统方面，与巨头Ciena一起负责供应转换核心节点和接入节点间信号的光电子设备。英国电信CTO Matt Bross评价道：“我们在每个领域选择的合作伙伴都是世界一流的。”

华为的竞争也不局限于价格层面。“在马来西亚、荷兰和其他国际上的3G项目，我们赢得了投标并且价格并非最低。”我的老战友、同是华为海外市场创始团队成员、现在担任华为高级副总裁的邓涛如是说。

我们应该看到，华为在欧洲市场的一系列重大突破，显然已经跻身世界一流供应商行列，意义重大，这表明它具有雄厚的财力，无须再为定价的争议费过多口舌。

遗憾的是，美国市场对华为而言一直是项空白。直接原因就是2003年美国通信巨头思科公司(Cisco)向美国地方法院提起诉讼，指控华为这家中国最大的电信设备制造商非法盗用思科的操作软件，而华为坚称核心IP代码基于自主研发。在这桩官司鏖战正酣之际，3COM加入进来与华为创建合资企业，在企业网络设备领域展开合作。3COM前CEO Bruce Claflin说：“这起案件引燃了烟，虽然并未酿成火势，但是你需要知道烟从何而来。让我们来看清楚，大多数美国人都认定思科是对的而华为是错的——因为有先入为主的观念去接受这种误导。”

这起震惊世界电信行业的诉讼案件，花费了华为巨大的人力、财力和精力，聘请了美国最有名的律师来应诉，甚至请3COM的CEO作为业界权威出庭作证。虽然最后以和解告终，但是华为在短期内也丧失了直接开拓美国市场的机会，只能够采取代理渠道或者OEM等战略合作方式，通过合作伙伴进入美国市场。华为其后和3COM的进一步合作，就是为了达到这个目的。和摩托罗拉在GSM、GPRS、CDMA以及3G方面的OEM合作，和朗讯在光网络方面的OEM合作同样是为了间接进入美国市场。2006年以来，在国内外媒体上炒得沸沸扬扬的北电和华为的合资或者OEM合作，也是为了在美国间接销售华为的产品，据说主要是宽带接入网方面，诸如DISLAM或者DSL。

2001—2003年，华为全面启动了与国际“友商”的战略合作，实践证明这是一个十分正确的决策，不仅最大限度地化解了来自美国本土竞争对手的敌意和政治阻力，而且使华为间接进入了美国市场，收到了不错的市场回报；但从另一方面看，这也是当时的严峻形势所迫，某种程度上是不得已而为之，和华为在电信“生态链”中一贯的吃尽一切好处的“独行侠”风格不太一致。不管怎样，谁都得承认，和思科的诉讼案件事实上极大地阻碍了华为在美国市场的前进步伐，也在相当程度上加大了市场开拓的复杂性和运作难度，同时还摊薄了华为在这个地区的市场收益。

尽管思科亚太区企业公司事务总监Terry Albertstein 事后表示：“作为对手与同行，思科尊重华为公司。”但是，思科确实在相当程度上通过这个案件阻碍了华为前进的步伐。

但英国电信似乎并不在乎这些怀疑和争论，英国电信的CTO 就指出：“我们需要这些最合适的产品，因为这符合标准，而不仅仅是一笔经济账。”

近年来，因为策略得当，华为在国际市场上获得了长足发展，无线业务就是很好的例证。2005年，华为拿下19个无线网络订单，老牌的诺基亚和爱立信分别为22个和25个；相比之下，2004年爱立信获得58个订单，华为次之，为30个；而在GSM网络市场，华为以13个订单无可争议地坐上了头把交椅，爱立信9个，诺基亚5个。

再看华为这几年的整个海外市场业绩，更能够说明问题。2001年华为海外销售额为244亿美元，占销售总额的11%；2004年为228亿美元，占558亿美元销售总额的41%。华为在2005年晋升为国际级选手，475亿美元的海外销售占当年82亿美元销售总额的58%，海外销售一年间增长了108%。而在2006年上半年，华为的国际市场又是捷报频传，根据华为的预测，2006年全年的销售可能要在2005年的基础上，再激增30%以上。而西方发达国家的市场是华为主要的经济增长点之一。华为淡化政府色彩、开拓西方市场的策略正在越来越多地为华为产生收益。